Introducción: Más Allá del Porcentaje en el Papel
Estimados inversores, en mis más de veinticinco años acompañando a empresas extranjeras en su establecimiento y operación en China, primero en el ámbito de finanzas e impuestos y luego en procedimientos de registro, he visto innumerables proyectos de *joint ventures* (empresas conjuntas). Muchos clientes llegan con una idea aparentemente clara: "Queremos el 51% de las acciones para tener el control". Y yo siempre les pregunto: "¿Y luego qué?". Porque, les confieso, he sido testigo de demasiados casos donde ese ansiado 51% se convierte en un espejismo de control, y donde un 49% bien estructurado otorga una influencia real mucho mayor de lo esperado. La disposición de la proporción de inversión y el control de gestión de la parte extranjera es un arte estratégico complejo, que va mucho más allá de un simple número en el certificado de registro. No se trata solo de cuánto pones, sino de *cómo* lo estructuras, *qué* aportas además del capital y *dónde* colocas los mecanismos de decisión clave. Este artículo nace de la experiencia en el campo de batalla de la negociación y la operación diaria, con el fin de brindarles una perspectiva práctica que les ayude a convertir su inversión en una herramienta de gobierno efectivo y sostenible.
El Mito del Control Mayoritario
Es casi un reflejo condicionado. Para muchos inversores, especialmente aquellos que vienen de jurisdicciones con tradiciones corporativas anglosajonas, la llave maestra del control es la participación mayoritaria de capital. Sin embargo, en el contexto de una *joint venture* en China, esta premisa puede ser peligrosamente ingenua. La Ley de Empresas de Inversión Extranjera y sus reglamentos de implementación establecen el marco, pero son los estatutos de la empresa conjunta el verdadero campo de juego donde se define el poder. He visto sociedades donde la parte extranjera, con un 60% del capital, se encontraba bloqueada en decisiones operativas cruciales porque los estatutos estipulaban la necesidad de unanimidad para aprobar el presupuesto anual o el nombramiento del director financiero. El capital da derecho a voto, pero el control efectivo se ejerce a través de los mecanismos de gobierno específicos pactados en los estatutos y el acuerdo de *joint venture*.
Recuerdo el caso de un cliente alemán, fabricante de componentes de alta precisión, que insistía en el 51%. Su socio chino, con un profundo conocimiento del canal de distribución y relaciones gubernamentales locales, accedió. Sin embargo, en la negociación de los estatutos, el socio chino introdujo una cláusula que requería la firma conjunta de ambos directores generales (uno nombrado por cada parte) para cualquier compromiso bancario superior a un millón de RMB. En la práctica, esto significaba que mi cliente, a pesar de su mayoría accionarial, no podía mover fondos significativos sin el visto bueno explícito de su socio. La lección fue dolorosa pero clara: el porcentaje es la puerta de entrada, pero las cláusulas son las que guardan las llaves de las distintas habitaciones de la empresa.
Por tanto, la primera estrategia debe ser un cambio de mentalidad: pasar de la obsesión por el porcentaje a la arquitectura meticulosa de los derechos de veto, las mayorías cualificadas, las listas de materias reservadas y la designación de puestos ejecutivos clave. Un 45% con un derecho de veto bien definido sobre la venta de activos clave, la modificación del objeto social o la emisión de nueva deuda, puede ser infinitamente más valioso que un 55% "desnudo" que solo garantiza una mayoría simple en una junta de accionistas que quizás nunca se reúna para los temas realmente importantes.
El Poder de la Gestión Diaria
Mientras los accionistas debaten en la junta, la empresa debe funcionar día a día. Aquí es donde el control operativo se gana o se pierde. La designación del Director General (General Manager) es, sin duda, uno de los puntos de negociación más críticos. Tradicionalmente, existía una correlación casi automática: mayoría accionarial = derecho a nombrar al Director General. Hoy en día, las estructuras son más sofisticadas. He participado en negociaciones donde la parte extranjera, aportando la tecnología y los procesos, aceptaba una participación minoritaria pero exigía, y obtenía, el derecho a nombrar al Director General de Operaciones y al Director Financiero (CFO). El control sobre las finanzas y el núcleo operativo es, a menudo, más decisivo que el título de Director General.
Un ejemplo ilustrativo fue una *joint venture* en el sector farmacéutico. La parte europea tenía el 49%. En lugar de pelear por el Director General, negociaron que su socio nombrara al Director General (para facilitar la relación con las autoridades sanitarias locales), pero ellos nombrarían al CFO y al Director de Control de Calidad. Además, se estableció que el departamento de finanzas reportaría directamente al CFO, y cualquier desviación del presupuesto operativo aprobado requeriría la autorización expresa de este. De este modo, aunque el "puesto visible" lo ocupaba el socio local, el flujo de caja, la información financiera y el cumplimiento de los estándares de calidad –el alma de la operación– estaban firmemente en manos extranjeras. Esto nos lleva a un principio clave: hay que identificar y controlar las "palancas" funcionales que realmente impulsan el valor y mitigan el riesgo en el negocio.
La Trampa de la Aportación No Monetaria
La proporción de inversión no se determina solo con dinero contante y sonante. Las aportaciones en especie, especialmente tecnología, *know-how*, marcas y derechos de propiedad intelectual, son moneda de cambio común. La valoración de estos activos intangibles es un terreno pantanoso y una fuente frecuente de conflicto futuro. Las autoridades chinas, a través de firmas de evaluación designadas, deben certificar el valor de estas aportaciones. He visto proyectos naufragar en esta fase porque la valoración propuesta por la parte extranjera era considerada inflada por el socio local y las autoridades, generando desconfianza desde el inicio.
Una estrategia que he visto funcionar es la de "capitalizar" el *know-how* a través de acuerdos de licencia separados, en lugar de inyectarlo como capital. Esto es, en lugar de valorar en 5 millones de dólares una cartera de patentes y aportarla por ese monto (obteniendo así un porcentaje accionarial), se puede aportar menos capital en efectivo y firmar un acuerdo de licencia tecnológica por el que la *joint venture* pague regalías a la matriz extranjera. Esto tiene varias ventajas: el flujo de caja para la matriz es recurrente, el valor se reconoce en el tiempo según el uso, y es más fácil de auditar y justificar ante impuestos. Eso sí, requiere un análisis fiscal muy cuidadoso para evitar la erosión de la base imponible de la *joint venture* y posibles ajustes por precios de transferencia. La clave está en no poner todos los huevos tecnológicos en la canasta del capital social; diversificar los instrumentos de valorización ofrece flexibilidad y reduce el riesgo de dilución o de controversia sobre la valoración inicial.
Los Derechos de Veto Estratégicos
Si tuviera que elegir una sola herramienta de protección para un inversor minoritario, sin duda serían los derechos de veto. Pero ojo, no se trata de vetarlo todo, porque un veto excesivo paraliza la empresa y envenena la relación. La habilidad está en diseñar una lista corta, muy específica y crítica de materias reservadas que requieran unanimidad o una mayoría cualificada superior al porcentaje accionarial de la parte extranjera. Un derecho de veto bien calibrado es un escudo, no un arma ofensiva.
¿Sobre qué temas es crucial tener veto? Basado en mi experiencia, les recomiendo enfocarse en al menos estos cuatro: 1) Cambios en el capital social o la estructura accionarial (para prevenir diluciones sorpresa). 2) Aprobación del presupuesto anual y del plan de negocio a largo plazo (esto es el timón de la empresa). 3) Garantías y préstamos significativos que pongan en riesgo el patrimonio de la *joint venture*. 4) Nombramiento y remoción del Director Financiero y del Auditor externo (el control de la información es poder). En una *joint venture* para una cadena de retail, la parte extranjera con el 40% logró incluir el veto sobre la selección de ubicaciones para nuevas tiendas más allá de un radio determinado, protegiendo así su estrategia de expansión geográfica. Estos vetos deben estar redactados con precisión jurídica en los estatutos, evitando ambigüedades que luego den pie a interpretaciones.
La Sombra del Socio Silente
En muchos sectores, especialmente aquellos considerados "restringidos" o "alentados" pero no completamente liberados en los Catálogos de Inversión Extranjera, la figura del socio chino no es solo un partner comercial; a menudo es un puente con el ecosistema local, un facilitador de licencias o incluso un requisito regulatorio. En estos casos, su motivación puede no ser puramente financiera o de gestión. Puede buscar acceso a tecnología, mejorar sus capacidades o cumplir un mandato político. Entender esta motivación es fundamental para diseñar la estructura de gobierno.
Tuve un cliente en el sector de energías renovables cuyo socio local era una empresa estatal provincial. Ellos buscaban el *know-how* para proyectos piloto. Negociaron una estructura donde la parte extranjera tenía el 50% y la gestión operativa, pero se creó un "Comité Estratégico" paralelo a la Junta, presidido por el socio local, para supervisar las relaciones con la red eléctrica estatal y los proyectos de interés público. Fue un ejercicio de pragmatismo: cedieron un espacio de influencia formal (el Comité) en un área donde el socio local era indispensable, a cambio de un control pleno en la ejecución técnica y comercial. A veces, el control no es about tener toda la autoridad, sino about canalizar la influencia del socio hacia donde más valor aporta y alejarla de donde puede causar fricción operativa. Reconocer y formalizar este rol puede evitar conflictos latentes.
La Salida: Diseñar desde la Entrada
Pocos piensan en el divorcio cuando firman el acta de matrimonio, pero en una *joint venture* es imperativo hacerlo. Los mecanismos de *exit* son la última línea de defensa del control de la inversión. ¿Qué pasa si la relación se rompe? ¿Si los objetivos divergen? Las cláusulas de *drag-along*, *tag-along*, derecho de primera oferta, venta conjunta y, sobre todo, el *put option* (derecho de venta forzosa) y el *call option* (derecho de compra forzosa), son esenciales. Su activación suele estar ligada a hitos de desempeño, incumplimientos graves o simplemente al paso del tiempo.
Aquí, la proporción de inversión juega un papel crucial en la valoración. Un error común es pactar una fórmula de valoración basada únicamente en múltiplos de EBITDA, que puede ser manipulable en manos del socio controlador de la gestión. En un caso de disputa, ayudamos a un cliente a ejercer su *put option*. El acuerdo establecía que el precio se calcularía como el mayor entre un múltiplo de EBITDA y el valor en libros ajustado. Como el socio chino, que gestionaba la operación, había estado deprimiendo artificialmente los beneficios reportados, el valor en libros (mucho menos susceptible a corto plazo a la manipulación operativa) resultó ser la base más favorable. La lección: la estrategia de salida y su mecanismo de valoración deben ser antidiseño contra el posible abuso del control operativo por la otra parte. Pensar en la salida desde el inicio obliga a una mayor transparencia y a establecer métricas de control independientes desde el día uno.
Conclusión: Un Equilibrio Dinámico
Como hemos visto, la disposición de la proporción y el control en una *joint venture* es un rompecabezas multidimensional. No existe una fórmula mágica, sino un conjunto de decisiones estratégicas que deben alinearse con los objetivos últimos de la inversión: ¿Es solo acceso al mercado? ¿Es transferencia de tecnología controlada? ¿Es una apuesta financiera a largo plazo? El porcentaje de capital es una pieza importante, pero no la única. El control real es la suma de la influencia en la junta, el dominio de palancas operativas clave, la protección a través de vetos estratégicos y la seguridad de una salida ordenada.
Mi reflexión, tras todos estos años, es que la *joint venture* exitosa es un organismo vivo que requiere un equilibrio dinámico. El control absoluto suele ser una ilusión que sofoca la sinergia que justificó la alianza. En cambio, una estructura que reconoce las fortalezas de cada parte, las formaliza en derechos y responsabilidades claras, y establece mecanismos para resolver desacuerdos, tiene muchas más probabilidades de prosperar. El futuro, con la creciente apertura de sectores y la sofisticación del mercado chino, quizás vea menos *joint ventures* obligadas por la regulación y más alianzas estratégicas genuinas, donde la discusión sobre el control será aún más matizada y vinculada a la creación de valor, no solo a la posesión legal. Para el inversor extranjero, el reto seguirá siendo el mismo: llegar a la mesa de negociación no solo con un número en la cabeza, sino con una arquitectura completa de gobierno en el bolsillo.
Perspectiva de Jiaxi Finanzas e Impuestos
En Jiaxi Finanzas e Impuestos, tras acompañar a cientos de empresas extranjeras en la constitución y gestión de sus *joint ventures* en China, hemos consolidado una perspectiva práctica basada en la experiencia real. Entendemos que la "Disposición de la proporción de inversión y control de gestión" no es un mero trámite registral, sino la columna vertebral estratégica que determinará la salud futura de la inversión. Nuestra filosofía se centra en el **"Control Efectivo sobre el Control Nominal"**. Abos por un enfoque integral que trasciende la negociación del porcentaje accionarial para sumergirse en el diseño meticuloso de los estatutos sociales, los acuerdos de *joint venture* y los pactos parasociales. Insistimos en la identificación y protección de las "palancas de valor crítico" específicas de cada negocio –ya sea el flujo de caja, la propiedad intelectual, la cadena de suministro o el canal comercial– a través de la designación de puestos ejecutivos, comités especializados y derechos de veto calibrados. Además, consideramos fundamental integrar desde el primer día una estrategia de salida clara y justa, con mecanismos de valoración a prueba de manipulación, como una parte inseparable de la estructura de gobierno. Para nosotros, el éxito no se mide por lograr el mayor porcentaje, sino por construir una arquitectura jurídica y operativa que garantice la protección del núcleo de la inversión extranjera, fomente la alineación de incentivos con el socio local y proporcione predictibilidad y seguridad a largo plazo, todo ello en estricto cumplimiento de la normativa china en constante evolución.
