Bestandsmanagement im Fokus
Als jemand, der seit über einem Jahrzehnt Unternehmen mit Auslandsbezug betreut, habe ich unzählige Male erlebt, wie unterschätzt das Thema Bestandsmanagement in der Praxis oft wird. Viele Geschäftsführer konzentrieren sich auf Umsatz und Marketing, während im Lager still und leise Kapital gebunden wird – oder noch schlimmer, dringend benötigte Ware fehlt und Kunden verärgert werden. Dabei ist effizientes Bestandsmanagement längst kein reines Logistikthema mehr, sondern ein strategischer Hebel für die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens. Gerade für Investoren, die in deutsche oder deutschsprachige Märkte blicken, ist es entscheidend zu verstehen, wie Unternehmen ihre Lieferketten und Lagerbestände steuern. Denn Lieferengpässe und Überbestände sind zwei Seiten derselben Medaille: Beide kosten Geld, beide binden Ressourcen, und beide sind vermeidbar. In diesem Artikel schaue ich mir die wichtigsten Techniken an, mit denen Unternehmen heute arbeiten, um dieses Spannungsfeld zu beherrschen. Ich werde aus meiner Beratungspraxis berichten, Branchenbeispiele einfließen lassen und auch die eine oder andere Erfahrung teilen, die ich in Gesprächen mit Geschäftsführern und CFOs gemacht habe. Wer in Unternehmen investiert, sollte die folgenden Ansätze kennen – nicht nur, um Risiken zu erkennen, sondern auch, um Chancen zu identifizieren.
Bevor wir in die Details gehen, ein kurzer Blick auf die Ausgangslage: In den letzten Jahren haben globale Lieferketten immer wieder gezeigt, wie anfällig sie sind. Die COVID-19-Pandemie, geopolitische Spannungen und zuletzt Frachtengpässe im Roten Meer haben dazu geführt, dass viele Unternehmen ihre Lagerbestände entweder zu aggressiv aufgestockt oder zu stark abgebaut haben. Beides rächt sich. Laut einer Studie von McKinsey aus dem Jahr 2023 gaben 68 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie in den vergangenen zwei Jahren sowohl mit Lieferengpässen als auch mit Überbeständen zu kämpfen hatten – teilweise gleichzeitig in unterschiedlichen Produktkategorien. Das zeigt: Es geht nicht darum, ob man Bestände hat, sondern wie man sie steuert. Genau hier setzen die Techniken an, die ich im Folgenden vorstelle. Sie sind nicht neu, aber sie werden heute mit besseren Daten, besserer Software und einem schärferen Bewusstsein für Kosten eingesetzt. Für Investoren ist wichtig zu verstehen, dass Unternehmen, die diese Techniken beherrschen, in der Regel widerstandsfähiger sind und bessere Margen erzielen. Lassen Sie uns also eintauchen.
ABC-Analyse richtig nutzen
Die ABC-Analyse ist wahrscheinlich die älteste und gleichzeitig eine der am häufigsten falsch angewendeten Techniken im Bestandsmanagement. Im Kern geht es darum, Artikel nach ihrem Wert oder ihrer Umschlagshäufigkeit zu klassifizieren: A-Artikel sind die wenigen, die den Großteil des Umsatzes oder des Lagerwerts ausmachen, C-Artikel sind viele kleine, die kaum ins Gewicht fallen. In der Theorie klingt das simpel. In der Praxis sehe ich jedoch immer wieder, dass Unternehmen die Klassifizierung einmal vornehmen und dann jahrelang nicht mehr anpassen. Das ist ein Fehler. Die ABC-Analyse ist kein einmaliges Projekt, sondern ein dynamischer Prozess, der sich mit dem Geschäft verändert. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein mittelständischer Maschinenbauer hatte vor Jahren seine A-Artikel definiert, doch dann kam ein neues Produkt auf den Markt, das explosionsartig nachgefragt wurde. Die benötigten Komponenten waren aber in der C-Kategorie gepflegt und wurden entsprechend selten nachbestellt. Die Folge waren Lieferengpässe bei genau den Teilen, die den Umsatz hätten treiben können. Erst nach einer schmerzhaften Analyse wurde die Klassifizierung angepasst.
Ein weiterer Aspekt, den viele übersehen: Die ABC-Analyse sollte nicht nur auf den Einkaufswert schauen, sondern auch auf die kritische Bedeutung für die Produktion. Ein billiges Bauteil kann zum Stillstand einer ganzen Linie führen. Deshalb empfehle ich, die ABC-Analyse mit einer sogenannten XYZ-Analyse zu kombinieren, die die Vorhersagbarkeit des Bedarfs bewertet. A-Artikel mit hohem Wert und stabiler Nachfrage (AX) werden anders behandelt als A-Artikel mit unregelmäßigem Bedarf (AZ). Diese Matrix ermöglicht eine differenzierte Strategie: Bei AX-Artikeln kann man mit niedrigen Sicherheitsbeständen und häufigen Nachbestellungen arbeiten, bei AZ-Artikeln braucht man entweder mehr Puffer oder alternative Beschaffungsquellen. In der Beratung erlebe ich oft, dass Unternehmen diese Unterscheidung nicht treffen und dann entweder zu viel Kapital in C-Artikeln binden oder bei kritischen A-Artikeln sparen – beides ist falsch.
Ein dritter Punkt: Die ABC-Analyse muss mit aktuellen Daten gefüttert werden. Ich habe Unternehmen gesehen, die ihre Lagerdaten nur quartalsweise aktualisieren. In schnelllebigen Branchen ist das zu langsam. Moderne ERP-Systeme können die Klassifizierung in Echtzeit oder zumindest wöchentlich neu berechnen. Wer hier auf manuelle Excel-Tabellen setzt, verliert Zeit und Genauigkeit. Ein Finanzvorstand eines Handelsunternehmens erzählte mir, dass sie nach der Umstellung auf eine automatische ABC-Klassifizierung ihre Lagerkosten um 12 Prozent senken konnten, weil sie erkannten, dass einige vermeintliche A-Artikel längst zu C-Artikeln geworden waren und umgekehrt. Das zeigt: Die Technik ist mächtig, aber sie lebt von aktuellen Daten und regelmäßiger Überprüfung.
Schließlich sollte die ABC-Analyse nicht isoliert betrachtet werden. Sie ist die Grundlage für viele weitere Techniken – Sicherheitsbestände, Bestellmengen, Lieferantenmanagement. Wenn die Klassifizierung falsch ist, bauen alle darauf aufbauenden Entscheidungen auf einem wackeligen Fundament. Deshalb rate ich Investoren, bei der Due Diligence eines Unternehmens immer zu fragen: Wie oft wird Ihre ABC-Analyse überprüft? Wer ist dafür verantwortlich? Und welche Konsequenzen ziehen Sie aus den Ergebnissen? Die Antworten sagen viel über die Reife des Bestandsmanagements aus.
Sicherheitsbestände klug berechnen
Sicherheitsbestände sind der Puffer, den Unternehmen halten, um Schwankungen bei Nachfrage und Lieferzeit abzufedern. Theoretisch ist das einfach: Man nehme die durchschnittliche Nachfrage, multipliziere sie mit der Lieferzeit und addiere einen Sicherheitsaufschlag. In der Praxis ist genau dieser Aufschlag das Problem. Viele Unternehmen setzen ihn nach Bauchgefühl oder historischen Erfahrungswerten an – und das oft zu hoch oder zu niedrig. Ein zu hoher Sicherheitsbestand bindet Kapital und erhöht die Lagerkosten; ein zu niedriger führt zu Lieferengpässen und Umsatzverlusten. Die Kunst besteht darin, den optimalen Punkt zu finden, und dafür gibt es heute bessere Methoden als das berühmte „Daumen mal Pi“.
Eine bewährte Methode ist die Berechnung auf Basis der Servicelevel. Dabei legt das Unternehmen fest, mit welcher Wahrscheinlichkeit es einen Artikel verfügbar haben möchte – beispielsweise 95 Prozent. Aus dieser Zielvorgabe und der Standardabweichung der Nachfrage sowie der Lieferzeit lässt sich der Sicherheitsbestand statistisch berechnen. Das klingt akademisch, ist aber in der Praxis sehr wirksam. Ich habe einem Klienten aus dem Elektronikgroßhandel geholfen, diese Methode einzuführen. Vorher hatten sie pauschale Sicherheitsbestände von 20 Prozent auf alles. Nach der Umstellung auf servicelevelbasierte Berechnung konnten sie bei einigen Artikeln den Puffer auf 5 Prozent senken, während sie bei kritischen Teilen auf 30 Prozent erhöhten. Unterm Strich sanken die Lagerkosten um 18 Prozent, und die Lieferfähigkeit verbesserte sich sogar. Das liegt daran, dass sie nun dort pufferten, wo es wirklich darauf ankam.
Ein weiterer wichtiger Aspekt: Sicherheitsbestände müssen sich an veränderte Bedingungen anpassen. Wenn ein Lieferant plötzlich unzuverlässig wird oder die Nachfrage durch eine Werbeaktion steigt, muss der Puffer nach oben. Umgekehrt kann er gesenkt werden, wenn ein Lieferant seine Lieferzeiten verkürzt oder die Nachfrage stabiler wird. Starre Sicherheitsbestände sind ein Risiko. In meiner Beratungspraxis sehe ich oft, dass Unternehmen diese Anpassung verschlafen. Ein Beispiel: Ein Kunde hatte jahrelang denselben Sicherheitsbestand für ein Produkt, das saisonal stark schwankte. In der Hochsaison gab es Engpässe, in der Nebensaison lag das Lager voll. Erst als wir die Saisonality in die Berechnung einbezogen, normalisierte sich die Situation. Heute nutzen sie einen dynamischen Sicherheitsbestand, der sich monatlich anpasst.
Schließlich sollte man auch die Kosten der Engpässe den Kosten der Überbestände gegenüberstellen. Ein Lieferengpass kann Umsatz kosten, Kunden verärgern und im schlimmsten Fall zu Vertragsstrafen führen. Ein Überbestand kostet Lagerhaltung, Kapitalbindung und Abschreibungen. Die optimale Höhe des Sicherheitsbestands ist also eine betriebswirtschaftliche Abwägung, keine rein logistische. Investoren sollten darauf achten, ob ein Unternehmen diese Abwägung dokumentiert und regelmäßig überprüft. Wer hier nur nach Gefühl entscheidet, lässt Geld liegen – auf der einen oder anderen Seite.
Just-in-Time und Just-in-Case
Just-in-Time (JIT) war lange Zeit der heilige Gral des Bestandsmanagements. Die Idee: Materialien kommen genau dann, wenn sie gebraucht werden, Lagerbestände werden minimiert, Kapital wird frei. Toyota hat es vorgemacht, und viele Unternehmen haben es nachgeahmt. Doch die letzten Jahre haben gezeigt, dass JIT in einer Welt voller Lieferkettenstörungen an Grenzen stößt. Wer nur auf JIT setzt, ist extrem anfällig für externe Schocks. Als die COVID-Pandemie ausbrach, standen viele JIT-Produzenten plötzlich ohne Teile da, weil Lieferanten ausfielen oder Frachtkapazitäten fehlten. Die Folge war eine Bewegung hin zu Just-in-Case (JIC), also dem bewussten Halten von mehr Beständen als Absicherung.
Doch JIC ist nicht die Lösung aller Probleme. Es bedeutet höhere Lagerkosten und mehr gebundenes Kapital. Die Wahrheit liegt in der Kombination. In meiner Beratungspraxis empfehle ich, kritische Artikel – solche, die nicht kurzfristig ersetzt werden können – nach dem JIC-Prinzip zu behandeln, während unkritische Artikel weiterhin JIT-fähig sind. Ein Automobilzulieferer, den ich betreute, hatte vor der Pandemie alles auf JIT ausgelegt. Nach den Engpässen stellten sie auf eine Hybridstrategie um: Für Halbleiter und seltene Kunststoffe bauten sie einen Puffer von sechs Wochen auf, für Standardteile blieben sie bei JIT. Das Ergebnis war eine deutlich höhere Widerstandsfähigkeit bei nur moderat gestiegenen Lagerkosten. Genau diese Differenzierung ist der Schlüssel.
Ein weiterer Aspekt: JIT und JIC sind keine reinen Lagerstrategien, sondern erfordern eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten. Wer JIT betreiben will, braucht Lieferanten, die zuverlässig und schnell liefern. Wer JIC betreibt, braucht Lieferanten, die auch bei hohen Bestellmengen Qualität und Termintreue halten. Die Lieferantenauswahl und -steuerung wird damit zum integralen Bestandteil des Bestandsmanagements. Ich habe erlebt, dass Unternehmen ihre JIT-Strategie aufrechterhielten, aber gleichzeitig bei den billigsten Lieferanten einkauften – ein Widerspruch, der früher oder später zu Problemen führt. Investoren sollten daher prüfen, ob die Beschaffungsstrategie zur Bestandsstrategie passt.
Schließlich sollte man auch die Auswirkungen auf die Bilanz nicht unterschätzen. JIT führt zu niedrigeren Vorräten in der Bilanz, was die Kennzahlen kurzfristig schönt. JIC erhöht die Vorräte, bindet Kapital, kann aber die Lieferfähigkeit und damit den Umsatz sichern. Für Investoren ist es wichtig, hinter die Zahlen zu schauen: Ein Unternehmen mit sehr niedrigen Vorräten kann effizient sein – oder es kann ein erhöhtes Risiko für Lieferengpässe tragen. Die richtige Balance hängt von der Branche, der Wettbewerbssituation und der Risikotoleranz ab. Es gibt keine pauschale Antwort.
Lieferantenintegration stärken
Bestandsmanagement endet nicht an der Werkstür. Ein großer Teil der Bestandsprobleme entsteht durch Lieferanten, die zu spät, zu unzuverlässig oder in falschen Mengen liefern. Deshalb ist die Integration der Lieferanten in das eigene Bestandsmanagement eine der wirkungsvollsten Techniken zur Reduzierung von Engpässen und Überbeständen. Wer seine Lieferanten als Partner behandelt und nicht als reine Kostenfaktoren, kann Bestände senken und gleichzeitig die Versorgungssicherheit erhöhen. Das klingt idealistisch, ist aber in der Praxis sehr konkret.
Ein Ansatz ist das sogenannte Vendor Managed Inventory (VMI). Dabei übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestandsführung beim Kunden. Er sieht die Verbrauchsdaten, entscheidet über Nachbestellungen und hält das Lager des Kunden optimal gefüllt. Für den Kunden bedeutet das: weniger eigener Aufwand, geringere Bestände, aber auch weniger Kontrolle. Ich habe VMI bei einem mittelständischen Hersteller von Haushaltsgeräten eingeführt. Zuvor hatte das Unternehmen 45 Lieferanten für Standardteile, jeder mit eigenen Bestellprozessen. Nach der Umstellung auf VMI mit drei strategischen Lieferanten sanken die Lagerbestände um 25 Prozent, und die Fehlteile gingen um 40 Prozent zurück. Der Schlüssel war, dass die Lieferanten nun in die Absatzplanung eingebunden waren und frühzeitig über Nachfrageänderungen informiert wurden.
Ein weiterer Ansatz ist die gemeinsame Nutzung von Prognosedaten. Wenn Lieferant und Abnehmer dieselben Absatzprognosen sehen, können beide ihre Kapazitäten und Bestände besser planen. Das erfordert Transparenz und Vertrauen, aber es zahlt sich aus. In der Praxis scheitert das oft an der Angst, zu viele Daten preiszugeben. Ich erlebe jedoch, dass Unternehmen, die diesen Schritt wagen, deutlich stabilere Lieferketten haben. Ein Elektronikhersteller, den ich berate, teilt seine 12-Monats-Prognose mit den zehn wichtigsten Lieferanten. Diese können dann ihre eigenen Materialbestellungen danach ausrichten. Die Folge: Die Lieferzeiten wurden kürzer und die Notfallbestellungen gingen um 60 Prozent zurück.
Schließlich gehört zur Lieferantenintegration auch die Bewertung der Lieferantenperformance. Wer regelmäßig Liefertreue, Qualität und Reaktionszeit misst, erkennt frühzeitig Risiken. Ein Lieferant, der in der Vergangenheit unzuverlässig war, wird auch in Zukunft unzuverlässig sein – es sei denn, man arbeitet aktiv an der Beziehung. Investoren sollten darauf achten, ob ein Unternehmen ein systematisches Lieferantenmanagement betreibt. Denn die besten internen Bestandsmanagementtechniken nutzen nichts, wenn die Lieferanten nicht mitspielen.
Prognosen präzise gestalten
Die beste Bestandsmanagementtechnik nützt wenig, wenn die Nachfrageprognose falsch ist. Prognosefehler sind die häufigste Ursache für sowohl Lieferengpässe als auch Überbestände. In der Praxis sehe ich oft, dass Unternehmen entweder gar keine systematische Prognose haben oder sich auf simple Methoden wie „letztes Jahr plus fünf Prozent“ verlassen. Das mag in stabilen Märkten funktionieren, aber in dynamischen Branchen ist es gefährlich. Moderne Prognosetechniken können hier viel bewirken.
Eine Möglichkeit ist die Kombination von statistischen Verfahren mit Marktinformationen. Statistische Verfahren wie exponentielle Glättung oder ARIMA-Modelle liefern eine gute Basis, aber sie können plötzliche Marktveränderungen nicht vorhersehen. Deshalb ist es wichtig, qualitative Informationen aus dem Vertrieb, aus Kundenfeedback und aus Marktforschung einzubeziehen. Ein Pharmaunternehmen, das ich betreute, hatte eine reine Statistikprognose. Als ein Wettbewerber ein neues Produkt einführte, brach die Nachfrage ein – aber die Prognose blieb unverändert, weil sie nur auf historischen Daten basierte. Die Folge waren massive Überbestände. Nach der Umstellung auf eine integrierte Prognose, die auch Vertriebsinformationen nutzte, sanken die Fehlbestände drastisch.
Ein weiterer wichtiger Punkt: Die Prognosegenauigkeit muss gemessen werden. Nur wer weiß, wie groß der Fehler ist, kann ihn managen. Kennzahlen wie der Mean Absolute Percentage Error (MAPE) oder der Bias helfen dabei. Ich empfehle, die Prognosegenauigkeit monatlich zu überprüfen und bei systematischen Abweichungen die Methode anzupassen. Ein Handelsunternehmen, das ich berate, hat festgestellt, dass seine Prognosen für saisonale Produkte im Frühjahr systematisch zu niedrig waren. Durch die Anpassung der Saisonfaktoren konnten sie die Fehlmenge um 30 Prozent reduzieren.
Schließlich sollte man auch die Auswirkungen von Prognosefehlern auf die Bestände verstehen. Ein kleiner Fehler in der Prognose kann sich bei langer Lieferzeit zu einem großen Bestandsproblem auswachsen. Deshalb ist es wichtig, die Lieferzeit in die Prognose einzubeziehen und gegebenenfalls Sicherheitsbestände anzupassen. Wer hier sorgfältig arbeitet, kann sowohl Engpässe als auch Überbestände deutlich reduzieren. Für Investoren ist die Frage nach dem Prognoseprozess ein guter Indikator für die Reife des Bestandsmanagements.
Technologie gezielt einsetzen
Technologie ist kein Allheilmittel, aber sie kann Bestandsmanagement deutlich effizienter machen. Moderne ERP-Systeme, KI-gestützte Prognosetools und automatisierte Bestellsysteme können helfen, Bestände zu optimieren und Engpässe zu vermeiden. Allerdings sehe ich in der Praxis oft, dass Unternehmen in teure Software investieren, ohne die Prozesse dahinter zu verstehen. Das Ergebnis ist dann oft teurer Stillstand. Technologie sollte immer auf klaren Prozessen und Daten aufbauen.
Ein wichtiger Bereich ist die Automatisierung von Bestellprozessen. Statt manuell Bestellungen auszulösen, können Systeme automatisch nachbestellen, wenn ein Mindestbestand erreicht ist. Das reduziert menschliche Fehler und spart Zeit. Ein Klient aus dem Maschinenbau hat durch die Einführung automatischer Bestellvorschläge die Bestellkosten um 20 Prozent gesenkt und gleichzeitig die Lieferfähigkeit verbessert. Voraussetzung war allerdings, dass die Stammdaten sauber waren und die Mindestbestände korrekt berechnet wurden.
Ein weiterer Bereich ist die Nutzung von KI und maschinellem Lernen für die Prognose. Diese Systeme können Muster erkennen, die Menschen übersehen. Sie sind besonders nützlich bei unregelmäßiger Nachfrage und vielen Artikeln. Allerdings sind sie kein Ersatz für menschliches Urteilsvermögen. Ich habe erlebt, dass ein KI-Tool für einen Kunden hervorragende Prognosen lieferte, aber die Marketingaktionen nicht kannte, die das Unternehmen kurzfristig startete. Die Kombination aus KI und menschlicher Erfahrung ist daher ideal.
Schließlich sollte man auch die Kosten der Technologie im Auge behalten. Nicht jedes Unternehmen braucht die neueste Software. Manchmal reicht eine bessere Nutzung des vorhandenen ERP-Systems. In meiner Beratungspraxis stelle ich oft fest, dass Unternehmen nur 30 Prozent der Funktionen ihres ERP-Systems nutzen. Bevor man in neue Tools investiert, lohnt es sich, das vorhandene Potenzial auszuschöpfen. Für Investoren ist wichtig zu verstehen, ob die Technologie strategisch eingesetzt wird oder nur als Prestigeprojekt.
Fazit und Ausblick
Bestandsmanagement zur Reduzierung von Lieferengpässen und Überbeständen ist eine komplexe Aufgabe, die viele Hebel umfasst. Von der ABC-Analyse über die Sicherheitsbestandsberechnung bis hin zur Lieferantenintegration und Technologie gibt es kein Patentrezept, aber viele bewährte Techniken. Entscheidend ist, dass Unternehmen die Techniken nicht isoliert, sondern integriert einsetzen und regelmäßig überprüfen. Als Berater mit über einem Jahrzehnt Erfahrung in der Betreuung von Unternehmen mit Auslandsbezug weiß ich, dass die Herausforderungen oft in der Umsetzung liegen, nicht im Wissen. Viele Geschäftsführer kennen die Konzepte, aber es fehlt an Zeit, an Daten oder an der Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu ändern.
Für Investoren bedeutet das: Achten Sie nicht nur auf die Kennzahlen, sondern auf die Prozesse dahinter. Fragen Sie nach, wie Bestände gesteuert werden, wie Prognosen erstellt werden und wie Lieferanten eingebunden sind. Unternehmen, die hier gut aufgestellt sind, haben einen Wettbewerbsvorteil – sie sind widerstandsfähiger und profitabler. Gleichzeitig sollten Sie sich bewusst sein, dass Bestandsmanagement kein einmaliges Projekt ist, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Die Märkte ändern sich, die Lieferketten ändern sich, und die Techniken müssen sich mitentwickeln.
Ein letzter Gedanke: In Zukunft werden Themen wie Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft das Bestandsmanagement weiter verändern. Unternehmen müssen nicht nur ökonomisch, sondern auch ökologisch optimieren. Wer heute in robuste Bestandsmanagementtechniken investiert, legt den Grundstein für zukünftige Resilienz. Ich bin gespannt, wie sich die Praxis weiterentwickelt, und werde meine Klienten weiterhin auf diesem Weg begleiten. Für Investoren lohnt es sich, diesen Bereich genau zu beobachten – denn er entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg in der Lieferkette.
Zusammenfassende Einschätzung von Jiaxi Steuerberatung
Aus Sicht der Jiaxi Steuerberatung, die seit vielen Jahren Unternehmen mit Auslandsbezug in Deutschland begleitet, ist das Thema Bestandsmanagement eng mit der finanziellen Steuerung verbunden. Wir sehen in unserer täglichen Arbeit, dass Unternehmen, die ihre Bestände im Griff haben, deutlich stabilere Cashflows und geringere Finanzierungskosten aufweisen. Gleichzeitig beobachten wir, dass viele Mandanten die steuerlichen und bilanziellen Auswirkungen von Beständen unterschätzen. Überbestände binden nicht nur Kapital, sondern können auch zu Abschreibungen und damit zu steuerlichen Effekten führen. Lieferengpässe hingegen können Umsatzverluste verursachen, die sich direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Unsere Empfehlung an Investoren und Geschäftsführer: Betrachten Sie Bestandsmanagement nicht als reine Logistikaufgabe, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Die Techniken, die wir in diesem Artikel beschrieben haben, sind erprobt und können – richtig eingesetzt – sowohl die Lieferfähigkeit als auch die Rentabilität verbessern. Wir raten dazu, regelmäßig die Bestandsstrategie zu überprüfen und bei Bedarf externe Expertise hinzuzuziehen. Denn gerade in Zeiten volatiler Märkte ist ein robustes Bestandsmanagement ein Wettbewerbsvorteil, der sich auszahlt.
