Evaluación de riesgos por cambios en el entorno político y económico para las operaciones empresariales

Señores inversores, permítanme que les cuente una historia real que viví hace unos años. Estábamos asesorando a una empresa tecnológica alemana que quería abrir una filial en México. Todo iba viento en popa: estudio de mercado positivo, cadena de suministro definida, y hasta tenían un local alquilado en Guadalajara. Pero de repente, ¡pum! Se anunció una reforma fiscal que modificaba los tratamientos de precios de transferencia y, además, el nuevo gobierno estatal decidió cambiar las reglas del juego para las zonas económicas especiales. El proyecto se paralizó seis meses y la empresa perdió casi 200.000 euros solo en costes de oportunidad. Ese día entendí que, para cualquier empresa que opere a nivel global, el riesgo político y económico no es una posibilidad remota, sino un factor cotidiano que puede hacer tambalear hasta el plan más meticuloso. Y no hablo solo de países "complicados" o emergentes, porque he visto cómo cambios regulatorios en la Unión Europea o decisiones de la Reserva Federal de Estados Unidos han tirado por tierra estrategias enteras de negocios en Latinoamérica.

Hoy quiero compartir con ustedes, desde mi experiencia de más de 12 años en Jiaxi Finanzas e Impuestos, ese conocimiento práctico que no siempre se enseña en los manuales de dirección estratégica. Mi objetivo es que, al final de este artículo, puedan identificar, medir y anticipar esos vientos de cambio que afectan las operaciones empresariales, y que tengan herramientas reales para proteger sus inversiones.

Inestabilidad normativa

Miren, uno de los aspectos que más me ha sorprendido en estos años es la velocidad a la que cambian las normas. No me refiero solo a las leyes tributarias, que ya es un clásico, sino a regulaciones laborales, ambientales, de comercio exterior e incluso de protección de datos. Hace poco, un cliente argentino del sector farmacéutico me contaba que en menos de tres meses tuvieron que modificar todos sus etiquetados porque entró en vigor una nueva disposición técnica del Mercosur. El coste operativo fue enorme, y eso que ellos estaban avisados. El verdadero problema es cuando las reglas cambian de manera imprevista o retroactiva. En ciertos países de la región, he visto cómo decretos del poder ejecutivo modifican aranceles de un día para otro, dejando inventarios obsoletos o contratos de suministro en el aire.

Para evaluar este riesgo, lo primero que recomiendo es realizar un monitoreo constante del "índice de volatilidad regulatoria" de cada país donde se opera. No es una cuestión de leer periódicos, ojo, sino de tener un sistema de alertas que integre fuentes oficiales y consultorías locales. Por ejemplo, en Jiaxi desarrollamos una herramienta que analiza la frecuencia de modificaciones legales en sectores clave. Y créanme, hay países que cambian su legislación fiscal más de 10 veces al año. Otro aspecto crucial es analizar la independencia judicial del país. Si los tribunales no son autónomos, cualquier cambio normativo puede ser arbitrario y sin posibilidad de recurso efectivo. Recuerdo el caso de una empresa minera canadiense en Perú que ganó un arbitraje internacional, pero nunca pudo ejecutar la sentencia porque la judicatura local estaba presionada políticamente.

Desde mi experiencia, la estrategia más efectiva no es pelear contra los cambios, sino construir flexibilidad operativa y contractual. Esto incluye cláusulas de ajuste automático en los contratos con proveedores, diversificación de sedes productivas y, sobre todo, mantener un fondo de contingencia legal suficiente. Les pongo un ejemplo: un cliente mexicano de logística, en lugar de tener una sola aduana de entrada, estableció tres rutas alternativas. Cuando una de ellas se bloqueó por una disputa política, simplemente redirigió el flujo sin detener sus operaciones. Eso es visión.

Riesgo cambiario

Ay, el tipo de cambio, ese dolor de cabeza constante para cualquier inversionista. He visto empresas que ganaban muchísimo dinero en sus operaciones locales, pero que al convertir sus ganancias a dólares o euros, se llevaban una sorpresa desagradable. No hablo solo de la volatilidad diaria, sino de devaluaciones graduales pero constantes que erosionan los márgenes. Por ejemplo, durante el proceso electoral en Brasil del año pasado, el real fluctuó más del 15% en dos meses. Las empresas que no tenían coberturas cambiarias simplemente vieron cómo su rentabilidad se evaporaba. Y aquí hay un error común: muchos piensan que solo deben preocuparse por la moneda local, pero olvidan el riesgo de la moneda funcional de su casa matriz.

Para evaluar este riesgo, no basta con mirar los indicadores macroeconómicos como inflación o déficit fiscal. Hay que ir más allá: analizar la capacidad del banco central para intervenir y las reservas internacionales netas. Recuerdo un caso en Argentina donde, pese a tener buenos fundamentos macro, la escasez de dólares provocó un control de cambios que dejó a las empresas sin posibilidad de repatriar dividendos. Fue un verdadero caos. La lección que aprendí es que el riesgo cambiario no es solo numérico, es también el riesgo de la convertibilidad y la disponibilidad. Puede que el tipo de cambio oficial sea bajo, pero si no puedes acceder a divisas al tipo oficial, estás perdido.

Una estrategia que he visto funcionar es la tesorería multicurrency y los hedging naturales. Es decir, tratar de igualar los flujos de ingresos y egresos en la misma moneda en la medida de lo posible. Por ejemplo, si una filial vende en dólares, que sus costes principales también sean en dólares. Si no es posible, hay que usar instrumentos financieros como forwards y opciones, pero ojo, no es para todos. Las pymes muchas veces no tienen acceso a estos mercados o les resultan caros. En esos casos, recomiendo negociar plazos de pago con proveedores locales que se alineen con los ciclos de facturación, o incluso mantener un porcentaje de la liquidez en la moneda de la casa matriz. Es menos sofisticado, pero a veces es más efectivo.

Polarización política

Otro tema que me preocupa mucho en los últimos años es la polarización política y cómo afecta la estabilidad de los negocios. No es que antes no hubiera diferencias ideológicas, pero ahora parecen más intensas y menos predecibles. He visto cómo empresas exportadoras en Chile sufrieron boicots de consumidores locales solo por estar asociadas a un sector que apoyaba cierta reforma constitucional. Y no hablo de multinacionales, sino de pequeñas bodegas familiares. El riesgo político ya no es solo de expropiaciones o golpes de Estado, sino de sanciones sociales y reputacionales que pueden arruinar un negocio en semanas.

Para evaluar este riesgo, hay que analizar el ecosistema político completo: partidos, movimientos sociales, medios de comunicación y, sobre todo, la fragmentación del poder. Si un país tiene un sistema de partidos muy fragmentado, es probable que los gobiernos tengan dificultades para implementar políticas coherentes y que, además, cualquier decisión importante se politice. Les doy un ejemplo: en Colombia, durante el proceso de paz, muchas empresas del sector agroindustrial tuvieron que redefinir sus estrategias de relacionamiento comunitario porque las antiguas zonas de conflicto se convirtieron en áreas de disputa política entre actores armados y movimientos campesinos. No era una cuestión de izquierda o derecha, sino de cómo operar en un entorno donde la legitimidad del estado era cuestionada.

¿Qué hacer? Pues lo que yo recomiendo es construir una estrategia de licencia social para operar mucho antes de que los conflictos estallen. Esto implica diálogo con múltiples actores, transparencia en las operaciones y, sobre todo, no alinearse públicamente con ningún partido o facción política. He visto empresas que, por querer quedar bien con algún gobierno, meten la pata cuando ese gobierno cae. La neutralidad activa es clave. También es importante tener un plan de contingencia comunicacional para crisis políticas, porque los medios digitales amplifican cualquier incidente. La recomendación práctica: inviertan en mapeo de riesgos políticos trimestralmente, no solo anualmente, porque el escenario puede cambiar radicalmente en pocos meses.

Dependencia de materias primas

Bueno, y qué les digo de la volatilidad de los precios de las materias primas. Aunque no lo parezca, afecta directamente a las operaciones empresariales incluso si tu empresa no produce o consume directamente materias primas. Piensen en el transporte: cuando el petróleo sube, sube todo. O en los costes de los envases cuando el cartón escasea. He visto empresas manufactureras en Centroamérica que tuvieron que parar producción porque no conseguían acero a un precio razonable, y todo por una decisión geopolítica en China. El riesgo aquí no es solo el precio, sino la seguridad del suministro y la capacidad de transmitir esos costes a los clientes.

Para evaluar este riesgo, es fundamental analizar la elasticidad de la demanda del producto final y la estructura de costes de la empresa. Si tu margen es bajo y el coste de materias primas representa un 70% del coste total, cualquier fluctuación te puede dejar en números rojos. Recuerdo una empresa de embalajes que asesoré en Costa Rica: ellos compraban resina plástica que cotizaba en dólares, pero vendían en colones. Cuando el precio del petróleo se disparó y la moneda local se devaluó, casi quiebran. La solución fue indexar los precios de sus contratos a un índice de materias primas, cosa que los clientes entendieron porque todos estaban igual de afectados.

La estrategia que más he visto funcionar es la cobertura con futuros y opciones para materias primas clave, pero ojo, no todas las empresas tienen el volumen para hacerlo. Para las más pequeñas, la recomendación es diversificar fuentes de suministro y tener al menos dos proveedores en distintas regiones geopolíticas. Además, hay que modelar escenarios de estrés en los presupuestos anuales: ¿qué pasa si el precio del petróleo sube un 50%? ¿Y si baja un 30%? Si la empresa no aguanta esos cambios, hay que rediseñar el modelo de negocio. Es un ejercicio que muchos evitan, pero es más importante que el propio plan de negocio.

Sanciones económicas

Este es un tema que ha cobrado mucha relevancia en los últimos años, sobre todo con las sanciones a Rusia, pero también con las que Estados Unidos impone a ciertos países de América Latina. Las sanciones económicas pueden ser multilaterales o unilaterales, y a veces son tan complejas que ni los mismos abogados se ponen de acuerdo. He visto empresas españolas que compraban componentes a un distribuidor chino, que a su vez los compraba a un fabricante iraní, y sin saberlo, estaban incumpliendo sanciones secundarias de Estados Unidos. El riesgo aquí no es solo legal, sino reputacional y operativo, porque si te sancionan, te cortan el acceso al sistema financiero internacional.

Para evaluar este riesgo, hay que conocer las listas de personas y entidades sancionadas (OFAC, UE, etc.) y, sobre todo, entender la cadena de suministro profunda: no solo el proveedor directo, sino el proveedor del proveedor. Les cuento un caso real: una empresa de retail en Perú que importaba muebles de Turquía. Resulta que la madera provenía de una zona en disputa en el Cáucaso, y el exportador turco estaba bajo investigación por evasión de sanciones. La empresa perdió un contenedor entero, y además tuvo que pagar abogados para demostrar su buena fe.

La mejor práctica es implementar un programa de compliance robusto que incluya due diligence de contrapartes y cláusulas contractuales específicas. En Jiaxi siempre decimos: si no puedes rastrear el origen de un producto hasta el primer eslabón de tu cadena, estás asumiendo un riesgo ciego. También recomiendo tener un canal de denuncias interno y formar a los equipos de compras en estas materias. Es un coste administrativo, pero es mucho menor que el coste de una sanción. Y para sectores especialmente sensibles (defensa, tecnología, minería), recomiendo un comité de riesgos geopolítico mensual. Es más trabajo, pero cuando el problema aparece, ya es demasiado tarde.

Acceso a financiación

Cuando el entorno político y económico se vuelve incierto, lo primero que se resiente es el acceso al crédito. Los bancos se vuelven más cautelosos, las tasas de interés suben, y las líneas de crédito se reducen. Esto afecta especialmente a las pymes, que no tienen el poder de negociación de las grandes corporaciones. He visto empresas excelentes, con buenos balances, que no consiguen financiamiento para capital de trabajo porque el banco central de su país está restringiendo el crédito al sector privado para contener la inflación. El riesgo de liquidez no es solo de la empresa, es sistémico cuando hay incertidumbre política.

Para evaluar este riesgo, es fundamental analizar la profundidad del sistema financiero local y la dependencia de la empresa de fuentes externas de financiación. Si más del 60% de tu capital de trabajo viene de un solo banco o de deuda corporativa externa, estás en una posición vulnerable. Recuerdo un caso en Ecuador durante la crisis de 2020: una empresa de servicios industriales que dependía de una línea de crédito de un banco español. Cuando la matriz en España decidió reducir su exposición a Latinoamérica, la filial se quedó sin liquidez en tres semanas. La lección fue dura: diversificar fuentes de financiación es tan importante como diversificar clientes.

Mi recomendación aquí es mantener relaciones con al menos 3 entidades financieras (locales e internacionales) y tener siempre una línea de crédito no dispuesta, aunque cueste mantenerla. Además, hay que vigilar los rating crediticios soberanos, porque si baja la calificación del país, también bajará la de las empresas que operan allí. Otra estrategia que he visto es la titulización de activos (facturas, inventarios) para obtener financiamiento alternativo. Es más caro, pero da independencia respecto a los bancos tradicionales. Y por último, nunca está de más tener un plan B de financiación: un socio estratégico, un fondo de inversión o incluso una línea de crédito de la casa matriz. En tiempos de tormenta, tener efectivo es rey.

Conclusiones y reflexiones finales

Después de todo lo que hemos revisado, quiero dejarles una idea clara: la evaluación de riesgos por cambios en el entorno político y económico no es un ejercicio único, sino un proceso continuo. No basta con hacer un estudio al inicio del proyecto o una vez al año. Los cambios ocurren cada semana, a veces cada día. Y lo que hoy es un riesgo bajo, mañana puede ser una amenaza existencial. Por eso, mi enfoque siempre es pragmático: construir resiliencia operativa, diversificar (proveedores, monedas, mercados, financiación) y, sobre todo, mantener una red de información local de confianza. No hay algoritmo que reemplace el conocimiento de alguien que vive y respira el país donde operas.

Mirando hacia el futuro, anticipo que los riesgos geopolíticos y climáticos se van a intensificar. La fragmentación del comercio global, las tensiones entre potencias y la crisis climática van a generar un entorno más volátil. Las empresas que sobrevivan y prosperen serán aquellas que incorporen la gestión de riesgos en su ADN, no como un departamento separado, sino como una función transversal. También creo que la tecnología jugará un papel clave: inteligencia artificial para monitorear cambios regulatorios, modelado de escenarios en tiempo real, y plataformas de compliance automatizadas. Pero ojo, la tecnología es una herramienta, no una solución; el juicio humano y la experiencia seguirán siendo insustituibles.

Por último, quiero compartir con ustedes un pensamiento personal: a veces, el mayor riesgo es no asumir ningún riesgo. He visto empresas que, por miedo a la inestabilidad política o económica, deciden no invertir en mercados prometedores. Y esa decisión, a largo plazo, puede ser más dañina que un entorno adverso. Porque los mercados se mueven, los gobiernos cambian, pero las oportunidades también. La clave está en saber cuándo apostar y cuándo cubrirse. Y esa sabiduría solo se gana con experiencia, con redes de contacto sólidas y con una buena dosis de humildad para reconocer que no lo sabemos todo. Espero que este artículo les haya sido útil y, como decimos en Jiaxi, que sus inversiones siempre encuentren vientos favorables, aunque naveguen en aguas turbulentas.

Perspectiva de Jiaxi Finanzas e Impuestos

En Jiaxi Finanzas e Impuestos, con más de una década de experiencia asesorando a empresas extranjeras en su expansión y operación en mercados hispanohablantes, entendemos que la evaluación de riesgos político-económicos es una de las competencias más críticas y menos practicadas en la gestión empresarial. Hemos visto cómo empresas con excelente producto y equipo fracasan por no anticipar un cambio regulatorio o una crisis cambiaria. Por eso, nuestro enfoque es integral y personalizado: no ofrecemos plantillas genéricas, sino soluciones que combinan análisis macro, micro y de inteligencia competitiva. Creemos firmemente que la prevención es más rentable que la reacción. Por eso, acompañamos a nuestros clientes en cada etapa, desde el estudio de viabilidad inicial hasta la monitorización continua de riesgos. Nuestra experiencia en más de 2.000 procedimientos de registro y nuestra red de expertos locales en 15 países nos permiten ofrecer una visión clara y honesta de los desafíos. Si algo hemos aprendido es que el conocimiento del terreno, la flexibilidad estratégica y la prudencia financiera son los tres pilares que sostienen cualquier operación empresarial exitosa en entornos complejos. Porque al final, el riesgo no se elimina, se gestiona, y esa gestión es nuestro valor diferencial.