Verstehen des kulturellen Kontexts
Der erste und vielleicht folgenschwerste Fehler, den ich immer wieder beobachte, ist die direkte Übertragung der europäischen Markenpositionierung nach China. Was in Stuttgart oder München als „understated elegance“ oder „solide Ingenieurskunst“ ankommt, kann in Shanghai als veraltet oder wenig emotional wahrgenommen werden. Die kulturelle Dekodierung ist essentiell. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein deutscher Hersteller hochwertiger Küchenmesser positionierte sich hierzulande über Jahrhunderte alte Handwerkstradition. In China, wo die heimische Küche andere Messerformen erfordert und das Kochen oft anders gelebt wird, war diese Botschaft irrelevant. Erfolgreich wurde das Unternehmen erst, als es die Botschaft auf „Präzision für die moderne, gesunde Gourmet-Küche“ verschob und die Produkte an lokale Schneidtechniken anpasste. Es geht nicht darum, die deutsche DNA zu verleugnen, sondern sie in einen für den chinesischen Konsumenten relevanten und emotional ansprechenden Kontext zu setzen. Studien des Mercator Institute for China Studies (MERICS) zeigen, dass insbesondere die junge, urbane Generation „Chinesisches“ und „Deutsches“ nicht als Widerspruch, sondern als komplementäre Werte schätzt – etwa deutsche Technik für chinesische Lebensqualität.
Hier kommt auch das Thema „Guochao“ („nationale Trendwelle“) ins Spiel. Der wachsende kulturelle Stolz bedeutet nicht automatisch Ablehnung ausländischer Marken, sondern einen deutlich höheren Anspruch an deren Respekt und Integration in den lokalen Kontext. Eine erfolgreiche Positionierung muss daher die deutsche Stärke mit einem tiefen Verständnis für chinesische Lebensrealitäten, Ästhetik und Werte verbinden. Das erfordert mehr als eine Übersetzung des Marketingmaterials; es erfordert eine grundlegende Überprüfung des Markenversprechens. In der administrativen Praxis bedeutet das: Schon bei der Gründung der Tochtergesellschaft oder der Eintragung der Marke beim chinesischen Markenamt (CNIPA) müssen diese Überlegungen einfließen. Ein Markenname oder Logo, das in Europa funktioniert, kann in China ungewollte Assoziationen wecken oder schwer schützbar sein. Das ist eine Lektion, die wir bei Jiaxi oft in aufwändigen Nachbesserungsprozessen vermitteln müssen.
Segmentierung nach Stadtclustern
China ist kein einheitlicher Markt. Die Differenzierung zwischen Tier-1-, Tier-2- und Tier-3-Städten ist zwar geläufig, aber in der Praxis noch zu grob. Erfolgreiche Unternehmen segmentieren heute nach dynamischen Stadtclustern wie dem Jangtse-Delta, der Greater Bay Area oder dem Beijing-Tianjin-Hebei-Cluster. Jedes Cluster hat eigene wirtschaftliche Schwerpunkte, Konsumgewohnheiten und logistische Besonderheiten. Ein Maschinenbauer aus Baden-Württemberg, den wir beraten, verkauft seine High-End-Lösungen fast ausschließlich in den Industriezentren des Jangtse-Deltas und in ausgewählten Standorten in der Provinz Guangdong. In weniger industrialisierten Regionen bietet er dagegen eine vereinfachte, dienstleistungsintensivere Version an. Diese differenzierte Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der regionalen Wirtschaftsförderpolitik und Infrastruktur.
Für die Markenpositionierung bedeutet das: Die Kernbotschaft kann je nach Cluster variieren. In Shanghai mag der Fokus auf Innovation und Internationalität liegen, in Chengdu vielleicht mehr auf Lebensqualität und Nachhaltigkeit. Die operative Konsequenz, die ich in der Verwaltungsarbeit sehe, ist enorm: Jede Region kann unterschiedliche Anforderungen an Geschäftslizenzen, Steueranreize oder Compliance-Berichte haben. Eine zentralistische „One-size-fits-all“-Strategie aus der Deutschland-Zentrale führt hier oft zu Ineffizienz und verpassten Chancen. Die Kunst liegt darin, eine konsistente Markenidentität auf globaler Ebene zu wahren, während man auf regionaler Ebene flexibel und relevant agiert. Hier helfen uns Tools wie detaillierte Marktanalysen und der regelmäßige Austausch mit unseren Niederlassungen in verschiedenen chinesischen Provinzen, um unseren Mandanten ein realistisches Bild zu vermitteln.
Die digitale Touchpoint-Strategie
Der Weg des chinesischen Konsumenten zur Marke ist heute fast vollständig digital geprägt – aber anders als im Westen. Statt Google und Facebook dominieren Ökosysteme wie WeChat, Douyin (TikTok), Xiaohongshu und Taobao. Eine Markenpositionierung, die nicht primär für diese Plattformen und deren spezifische Nutzerlogik gedacht ist, existiert praktisch nicht. Ich erinnere mich an einen deutschen Babyartikel-Hersteller, der mit klassischer Above-the-Line-Werbung scheiterte. Erst eine Kooperation mit „Mama“-Key-Opinion-Leaders (KOLs) auf Xiaohongshu, die authentische Erfahrungsberichte teilten, und die Einrichtung eines interaktiven Service-Miniprograms auf WeChat brachten den Durchbruch. Die Positionierung wandelte sich vom „sicheren deutschen Produkt“ zur „kompetenten und mitfühlenden Begleiterin für junge Mütter“ im digitalen Raum.
Das bedeutet für Unternehmen: Die digitale Präsenz ist kein Marketing-Add-on, sondern der Hauptschauplatz der Markenpositionierung. Jeder Touchpoint – von der Suchfunktion in einer App über den Livestream-Commerce bis zum Kundenservice-Chat – muss das Markenversprechen konsistent transportieren. Aus administrativer Sicht ist hier die Schnittstelle zwischen Marketingbudget und operativer Umsetzung kritisch. Oft werden teure Kampagnen gebucht, ohne die nachgelagerten Prozesse wie Logistik, Rechnungsstellung (mit korrekten chinesischen Steuersätzen) oder After-Sales-Service anzupassen. Nichts beschädigt eine Premium-Positionierung schneller als ein digital brillanter Auftritt, auf den ein holpriger, nicht lokal optimierter Kauf- und Serviceprozess folgt. Die Integration der digitalen Customer Journey in die gesamte Unternehmensprozesskette ist daher eine zentrale Herausforderung.
Preisstrategie und Wertwahrnehmung
Die Positionierung im chinesischen Markt ist untrennbar mit der Preisstrategie verbunden. Das Klischee, Chinesen würden nur auf den Preis schauen, ist längst überholt. Vielmehr gibt es eine extreme Polarisierung: Einerseits einen massiven Markt für preissensitive Güter, andererseits eine stark wachsende Nachfrage nach Premium- und Luxusprodukten, bei denen der Preis Teil des exklusiven Versprechens ist. Die Krux liegt in der transparenten Kommunikation des „Value for Money“. Ein deutscher Anbieter von industriellen Komponenten kann nicht einfach den europäischen Listenpreis plus Transport und Zoll aufschlagen und dies mit „deutscher Qualität“ rechtfertigen. Er muss den spezifischen Mehrwert für den chinesischen Kunden definieren: Vielleicht ist es die längere Lebensdauer, die die Gesamtbetriebskosten senkt, oder der lokale technische Support, den der Wettbewerb nicht bietet.
In der Praxis erlebe ich oft, dass die Preisfindung zwischen Deutschland und China zu Reibungen führt. Die Zentrale rechnet mit bestimmten Margen, während das lokale Management auf aggressive lokale Wettbewerber und spezielle Handelsplatzkonditionen verweist. Hier sind flexible Modelle gefragt, etwa gestaffelte Preise für unterschiedliche Service-Level oder bundling-Angebote. Wichtig ist auch die steuerliche und transferpreisliche Absicherung solcher Modelle. Ein nicht sauber dokumentiertes und konformes Transferpreismodell kann bei einer Steuerprüfung durch die chinesische Steuerbehörde (STA) die gesamte Rentabilität des Engagements infrage stellen. Eine kluge Preisstrategie ist daher immer auch eine Frage der finanziellen und steuerlichen Planung von Anfang an.
Nachhaltigkeit als Positionierungsanker
Das Thema Nachhaltigkeit (ESG – Environmental, Social, Governance) hat in China eine enorme Dynamik entwickelt, angetrieben sowohl durch staatliche Vorgaben („Dual Carbon“-Ziele) als auch durch ein wachsendes Bewusstsein bei Konsumenten und Investoren. Für deutsche Unternehmen bietet dies eine historische Chance, ihre oft langjährige Expertise in Umwelttechnik, effizienten Prozessen und sozialer Verantwortung als starkes Differenzierungsmerkmal zu nutzen. Allerdings muss auch dieses Thema lokalisiert werden. Es reicht nicht, den deutschen Nachhaltigkeitsbericht zu übersetzen. Konkret muss kommuniziert werden, wie das Unternehmen zur lokalen Umweltverbesserung, zur Ausbildung von Fachkräften oder zur Einhaltung chinesischer Sozialstandards beiträgt.
Ein Klient aus der chemischen Industrie positioniert sich beispielsweise nicht mehr nur als Lieferant von Spezialchemikalien, sondern als „Partner für eine grünere chinesische Industrie“ und bietet gemeinsam mit lokalen Partnern Kreislauflösungen an. Diese Positionierung öffnet Türen zu regierungsnahen Projekten und verschafft Zugang zu bevorzugten Finanzierungsmitteln. Auf der Verwaltungsseite bringt das neue Reporting-Pflichten, aber auch Chancen auf Steuervergünstigungen (z.B. für High-Tech- oder umweltfreundliche Unternehmen). Die strategische Positionierung als nachhaltiger Akteur muss also in allen Unterlagen, von der Geschäftslizenzantragstellung bis zur jährlichen Steuererklärung, widergespiegelt und belegt werden können. Das ist anspruchsvoll, aber ein enormer Wettbewerbsvorteil, wenn es authentisch und konsequent umgesetzt wird.
Langfristige Partnerschaft vs. kurzfristiger Absatz
Viele deutsche Unternehmen, besonders der Mittelstand, sind von der Idee langfristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen geprägt. Der chinesische Markt testet dieses Modell oft auf eine harte Probe. Der Handel ist hochdynamisch, Entscheidungswege können kurz sein, und Loyalitäten wechseln schneller. Die erfolgreiche Positionierung liegt hier in der Balance: Einerseits die langfristige Verlässlichkeit und Planungssicherheit als deutschen USP zu kommunizieren, andererseits agil genug zu sein, um auf kurzfristige Marktbedürfnisse reagieren zu können. Das bedeutet oft, lokale Teams mit Entscheidungsbefugnissen auszustatten und Prozesse zu beschleunigen.
Aus meiner Erfahrung in der Gesellschaftsgründung und laufenden Verwaltung ist die Rechtsform der lokalen Präsenz entscheidend für diese Balance. Eine reine Vertretung (Rep Office) ist zu limitiert, eine Wholly Foreign-Owned Enterprise (WFOE) gibt maximale Kontrolle, erfordert aber auch volles Commitment. Joint Ventures können Partnerschaft signalisieren, bergen aber komplexe Governance-Herausforderungen. Die gewählte Struktur sendet ein starkes Signal an den Markt über die Ernsthaftigkeit und den Zeithorizont des Engagements. Eine kluge Positionierung als „lokaler Partner“ wird unglaubwürdig, wenn das Unternehmen rechtlich und operativ als reine Absatzfiliale mit kurzfristigen Profitzielen auftritt. Die Abstimmung von Markenbotschaft, Geschäftsmodell und rechtlicher Struktur ist daher fundamental.
## Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die erfolgreiche **Markenpositionierung und Marktsegmentierung deutscher Unternehmen in China** heute auf einer multidimensionalen Strategie basiert. Es reicht nicht mehr, sich auf das Erbe „Made in Germany“ zu verlassen. Erfolg stellt sich ein, wenn dieses Erbe tief in den kulturellen und digitalen Kontext Chinas eingebettet, über differenzierte Stadtcluster hinweg skalierbar kommuniziert, durch eine transparente Preis-Wert-Logik untermauert, mit authentischer Nachhaltigkeitskompetenz angereichert und in einer rechtlich wie operativ stimmigen langfristigen Präsenz verankert wird. Die Herausforderungen sind gewaltig, aber die Chancen ebenso. Der chinesische Markt belohnt jene, die die Mühe der präzisen Segmentierung und authentischen, lokal relevanten Positionierung nicht scheuen. Aus meiner Perspektive bei Jiaxi sehe ich die Zukunft für deutsche Unternehmen in China in einer noch stärkeren **„Glokalisierung“** – der perfekten Synthese aus globaler Markenstärke und lokaler Agilität. Die nächste Evolutionsstufe wird meiner Einschätzung nach die Integration von datengetriebenen, KI-basierten Insights in die Segmentierungsstrategie sein, um Zielgruppen in Echtzeit noch präziser zu identifizieren und anzusprechen. Unternehmen, die diese Datenkompetenz mit ihrem deutschen Qualitätsversprechen verbinden, werden die nächste Dekade prägen. --- ### Einschätzung der Jiaxi Steuerberatung Aus unserer täglichen Beratungspraxis für deutsche Unternehmen in China betont Jiaxi Steuerberatung, dass **Markenpositionierung und Marktsegmentierung niemals losgelöst von den rechtlichen, steuerlichen und administrativen Realitäten betrachtet werden dürfen**. Eine brillante Marketingstrategie kann scheitern, wenn die gewählte Marke nicht schützbar ist, das Vertriebsmodell transferpreisrechtliche Risiken birgt oder die regionale Expansion mit inkorrekten Geschäftslizenzen operiert. Wir sehen unsere Rolle als Brückenbauer: Wir helfen, die strategischen Positionierungsziele in eine solide, compliante operative und finanzielle Struktur zu übersetzen. Ob bei der Wahl der richtigen Rechtsform für eine neue regionale Segmentierungsstrategie, der steueroptimierten Gestaltung von Preismodellen für verschiedene Kundensegmente oder der compliance-konformen Dokumentation von Marketingausgaben – eine frühe Einbindung unserer Expertise stellt sicher, dass die Markenvision auf einem stabilen Fundament steht. Letztlich ist eine nachhaltig profitable Positionierung in China immer auch das Ergebnis einer disziplinierten Verwaltung und Planung im Hintergrund.